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岗位分析和评价与组织结构优化
* 来源 :http://www.intimetickets.com * 发表时间 : 2017-10-11 03:04 * 浏览 :

  组织结构是企业管理的基础,组织结构的不断优化预示着企业管理从简单无序向复杂有序转变,是企业管理逐步成熟的标志。

  初创企业往往按照自己的预期设想建立组织结构,在组织结构设计完成后,企业还需要对所设置部门的功能进行明确,对部门所属岗位的职责进行界定,明确岗位所需知识、技能和工作经验等任职条件。伴随着企业的发展,工作分工将不断细化,企业组织结构也需要进行优化以适应战略目标变化、企业生命周期的变化和企业所处内、外部的变化。

  通过岗位分析和评价进行组织结构优化是一种基于现有组织资源,自下而上对组织结构进行演进、调整和完善的过程,其目的是最大限度发挥岗位任职者的潜在能力,提升岗位工作价值和效率,实现企业战略目标。

  当企业出现部门和岗位的职权不明,沟通不顺,工作流程混乱,经营业绩停滞或下滑,管理效率下降,员工满意度下降,员工不满情绪和员工流失率上升等问题时,人力资源部门应该从企业文化、管理制度建设、绩效管理与激励机制等方面分析问题产生的原因,在重塑企业文化、强化执行力、绩效管理和薪酬管理的同时,审视企业组织结构是否不再适合企业的发展。即便企业处于高速发展,各项工作进展顺利时,也应该未雨绸缪,审视组织结构对未来业务发展的支撑是否适配。

  直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制等理论上成熟的组织结构并不是普遍适用或绝对正确的组织结构。组织结构的本质是通过分工协作实现企业战略目标,因此,企业战略、企业发展阶段和企业所处发生变化时是对组织结构进行优化的最佳时机。

  组织结构是战略实施的载体,战略不同组织结构必然随之调整。企业战略变化一般情况下是对业务结构的调整,通常是增减业务部门或强化、收缩某些业务。例如,以产品和销售为导向的公司,一旦产品受到市场和用户的认可,就会迅速扩张销售团队,此时销售模式是否需要调整,是否需要进行地域扩张,销售培训是否需要单独设立部门,财务部门是否需要进行属地配置等都需要进行思考,此时对组织结构的优化势在必行。

  随着企业规模的不断扩大,企业从初创成长和成熟,组织结构需要进行优化以适应企业发展。在创业阶段,企业需要快速应对市场和客户的需求,此时的组织结构相对简单,主要是根据业务围绕职能来设置部门,如果组织结构过于臃肿、部门过多,就会造成流程分割、沟通效率低下。当企业发展壮大逐步迈向成熟,过于简单的组织结构会造成重要职能缺失,特别是监督与控制职能的缺失,由此,企业的内控与有序发展会受到影响。因此,随着企业的不断发展,需要根据企业生命周期理论对组织结构进行优化,建立与企发展阶段适配的新的组织结构。

  企业组织结构应该服从和适应不断变化的内部和外部。企业内部包括物理、心理和文化。消除物理中的消极性和性因素,创造一种适应员工生理和心理要求的工作,这是实施有序而高效管理的基本;创造良好的心理有助于企业内部形成和睦融洽的人际关系,提升员工的责任感、归属感、合作和奉献,从而提高企业管理效率,达成管理目标;而优秀的企业文化是企业和发展的基础与动力。企业外部包括自然以及社会、经济、和文化,这些的变化对企业发展而言既是机遇又是挑战。当企业所处的内、外部发生改变时,企业必须对组织结构进行优化,抓住发展和变革的机遇。

  在对企业组织结构进行优化前,需要先对组织结构的整体情况进行诊断。组织结构诊断是指在对企业发展目标、企业现有组织结构和企业所拥有的各项资源进行综合分析和评估的基础上,找出组织结构中可能存在的问题或制约企业发展的瓶颈,确定组织结构优化方案的过程。

  (1) 诊断准备。在组织结构诊断准备阶段,需要成立项目小组,制定组织结构诊断工作计划,召开组织结构诊断启动会。在此基础上,选择组织结构诊断的信息收集方法和诊断方法,针对要采用的信息收集方法和诊断方法事先进行提纲和问卷设计,针对组织结构优化工作展开宣传,获取企业各级管理者和员工的理解与支持。

  (2) 信息收集。采取各种信息收集方式收集与组织结构和企业管理相关的信息,掌握企业管理与运营现状。

  (3) 诊断分析。采用各种分析方法,借鉴国内外以及行业管理经验,参照标杆企业组织结构对企业现有组织机构进行度分析,判断现有组织结构运行状况和问题所在。

  (4) 沟通确认。通过信息收集和组织结构诊断,将初步分析与企业管理者和各级员工进行沟通,对存在疑问的结果补充信息,补充诊断,同时提出组织结构优化方向。

  (5) 诊断报告。根据所获得的翔实数据,撰写组织结构诊断报告,明确组织结构中存在的问题,按照重要程度排列解决优先顺序,提出对组织结构优化的初步方案。

  企业进行组织诊断是要了解企业发展现状,确定企业现存问题,最终做出调整与优化决策,聚焦于企业组织结构优化,组织诊断主要包括以下内容。

  (1) 组织目标诊断。组织目标包括企业战略目标和为达成战略目标分解的阶段性目标以及各项具体工作目标。首先要对企业战略目标进行评估,根据企业所处市场、行业和竞争态势,结合企业所提供的产品和服务,分析达成战略目标的途径、方法和时间周期;其次是将战略目标进行分解,明确阶段性目标的达成时间和具体;最后将战略目标和阶段性目标进行细致分解,落实到部门和岗位,确定各项工作的具体目标。在组织目标诊断过程中,应该判断目标是否明确可行,确定各项目标的完成期限和定性与定量评价标准,制定实现目标的具体工作方法并将工作责任落实到部门、岗位和岗位任职者。组织目标诊断可以采用SWOT分析法,目的是强化自身优势,规避劣势,聚焦企业战略。

  (2) 组织结构诊断。为了达成组织目标,必须对现有的组织结构进行诊断,组织结构诊断主要包括:现有组织结构的科学性和组织结构设计的合;现有组织结构模式、组织结构效率和组织结构导致的内部冲突情况;现有部门设置与岗位设置情况、工作设计情况以及组织管理流程和工作流程是否合理等。对现有组织结构进行诊断,目的是发现管理问题和管理瓶颈,确定组织结构优化的重点方向。

  (3) 组织资源诊断。在确定了组织目标,明确了组织结构优化方向后,需要对组织现有资源进行诊断。组织资源诊断包括:企业社会责任、商业信誉和品牌价值;企业文化和价值观;企业领导情况和企业人力资源配置情况;企业薪酬与绩效管理状况、人力资源培训与发展状况,员工职业生涯管理状况以及企业现有的人力资源管理制度、政策等。组织资源诊断是对企业内部所有资源所进行的盘点,目的是为组织结构优化提供保障和支撑。

  对企业组织结构进行诊断,必须全面收集与组织结构相关的信息,组织结构信息收集的方法主要包括以下几个。

  (1) 资料法。通过阅读现有组织结构图、岗位说明书、了解组织结构和管理关系,通过阅读相关制度文件和业务资料,了解企业战略目标和管理流程与工作流程等,从而获取与组织结构相关的信息。

  (2) 观察法。通过观察企业的管理流程、作业流程、部门设置、岗位设置、管理层次与幅度以及运营机制等获取与组织结构相关的信息。

  (3) 法。法是进行调查研究和分析的通用方法,为获取与组织结构相关的信息,可以采用法与企业各级管理者和员工进行,收集企业对组织结构设计、部门设置、岗位职责与权限设计以及工作流程设计等方面的意见和。

  (4) 问卷法。通过问卷调查形式,了解组织结构存在的问题并获取相应的对策、等信息,为下一步进行组织结构优化工作做准备。

  在获取与组织结构相关信息的基础上,需要对所收集的信息进行加工和整理,对组织结构展开诊断。常用的组织结构诊断方法包括如下几个。

  (1) 职能分析法。职能分析法是基于企业发展战略对职能进行分解,结合企业现有组织结构,分析部门设置和岗位设置是否符合战略要求,各项工作设计、管理流程和作业流程设计是否能够支持企业战略目标实现,从而判断企业组织结构可能存在的问题。

  (2) 职权分析法。通过分析部门、岗位的职责与权限设置,判断组织结构中管理层次与幅度设计是否合理,从而找出组织结构中有关权与分权、授权与等方面存在的问题。

  (3) 流程分析法。组织结构是分工协作实现企业战略目标的基础,分工协作必然涉及管理流程和作业流程问题。流程是一系列相互关联的管理行为和工作行为,这些行为相互作用,将企业输入的各种物质资源为产品进行输出以满足市场和客户的需要。流程分析法就是针对企业内部各项流程的效率逐一进行分析,了解企业内部各部门、各岗位之间的协作水平,分析各项流程整合或优化的可能性,以流程为导向审视组织结构中存在的问题。(三茅人力资源网)

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